4 lessen die ik heb geleerd tijdens mijn reis van VC tot oprichter-CEO

Iemand kan een expert zijn in het ontwerpen en bouwen van zwembaden, maar dat maakt hem nog geen geweldige zwemmer.

Dat was de eerste les die ik leerde toen ik een grote carrièreswitch maakte van VC naar CEO. Na een aantal jaren bij de beste durfkapitaalfirma’s in de Bay Area, had ik besloten om naar de andere kant te gaan en medeoprichter en chief executive van een cyberbeveiligingsbedrijf te worden.

Ik zat nu in het ondernemersdiep, en het voelde heel anders. Ik realiseerde me snel dat het niet uitmaakt hoeveel ik me als VC voorstelde hoe de rol van CEO eruit zou zien, ongeacht hoeveel bedrijfsleiders ik had geadviseerd, het leven is een andere zaak.

Om te zwemmen in plaats van te zinken, wist ik dat ik de verschillen tussen de twee optredens moest begrijpen en waarderen en mijn leiderschapsvaardigheden dienovereenkomstig moest verbeteren.

Het is moeilijk in te schatten hoe vaak VC’s naar het kantoor op de hoek verhuizen, omdat dergelijke gegevens niet lijken te bestaan. Ik vind het echter vrij ongebruikelijk. Vaker komt het voor dat ex-CEO’s VC’s worden, een recent voorbeeld is Bessemer Venture Partners’ Aankondiging in mei trad de voormalige CEO van SendGrid, Sameer Dholakia, toe tot het bedrijf als partner.

Ik vermoed echter dat we meer investeerders de overstap kunnen zien maken als wedstrijd onder VC-bedrijven warmt steeds meer op, en in een tijd in de wereld waarin mensen in het algemeen meer geneigd zijn om nieuwe ervaringen op te doen.

In sommige opzichten zijn de rollen van VC en CEO natuurlijk slechts twee kanten van dezelfde medaille. Beide typen worden gedreven door een innovatieve geest en een passie om bedrijven op te bouwen en te koesteren die de wereld, of op zijn minst markten, zullen veranderen. Durfkapitaal biedt de mogelijkheid om met echt slimme mensen te werken, en vice versa.

Maar op andere manieren, zoals ik heb geleerd, zijn het financieren van een bedrijf en het oprichten en runnen van een bedrijf totaal verschillend. Hier zijn vier voorbeelden waar iedereen die de overgang overweegt, van kan leren.

VC’s leveren het geld, maar het geld stopt bij de CEO

VC’s zijn onschatbare bronnen van financiering en expertise, maar de CEO draagt ​​de eindverantwoordelijkheid voor elk aspect van de bedrijfsvoering van het bedrijf, van groei tot communicatie met bestuursleden tot bedrijfsreputatie. Wat een diepe verantwoordelijkheid is dat.

Anders gezegd, VC’s verdienen hun geld door geweldige investeringsmogelijkheden te spotten en die bedrijven te helpen met advies, introducties van executive talent en andere toegevoegde waarde. Maar het is aan de CEO om de creatie van een succesvol merk op talloze manieren uit te voeren. Ze moeten eigenaar zijn van elke genomen beslissing.

Het is een erg grote hoed om te dragen, en ik moest er mijn hoofd omheen wikkelen. Ik zou elke andere VC die naar een CEO-rol overstapt, aanraden om met hun ogen open te gaan voor de grote verschillen en mentaal goed voorbereid te zijn.

Sterke CEO’s moeten vaak risico omarmen

Durfkapitaal werkt volgens een portefeuillemodel, dwz VC’s zullen investeren in bijvoorbeeld tien bedrijven in de verwachting dat een of twee aanzienlijke winsten zullen opleveren en de andere zullen tekortschieten. Dit plaatst VC’s inherent in de eeuwige risicoberekeningsmodus. Om de groei van de portefeuille te optimaliseren, moeten ze net zo rigide zijn in het bepalen van het potentiële nadeel van een startup als zijn voordeel.

Een CEO moet echter een eeuwige optimist zijn, volledig gericht op het creëren van groei met elke beschikbare dollar aan kapitaal. De vergelijking is veel zwaarder gewogen op kansen dan op risico, zoals het geval is bij VC’s. Als ze grote risico’s nemen, kunnen CEO’s eindigen met analyseverlamming, voortdurend te veel nadenken en ten prooi vallen aan de stelregel dat “meer verloren gaat aan besluiteloosheid dan de verkeerde beslissing.”

Het is gewoon een andere manier van denken, een die me een tijdje kostte om volledig te waarderen. Dus besloot ik op risico gebaseerde kansen te grijpen door op agressieve wijze maar liefst 10 tot 15 procent van het kapitaal van ons bedrijf te besteden aan risico’s die ons traject zouden kunnen veranderen. Ik geloof dat dit ons bedrijf heeft geholpen om snel nieuwe marktkansen te identificeren en tegelijkertijd onze cultuur een boost heeft gegeven. Dat komt omdat een cultuur die risico’s omarmt, werknemers in staat stelt berekende risico’s te nemen zonder angst voor straf.

De baan van de CEO kan een emotionele achtbaan zijn

Je wordt op een ochtend wakker en je verwondert je over het momentum van het bedrijf; je wordt de volgende wakker, ervan overtuigd dat hij in de problemen zit. Startup-CEO’s zijn gevoelig voor wilde emotionele schommelingen. Het is de aard van het spel.

Wat dit werkelijk betekent, raakt natuurlijk de kern van het ondernemerschap en de op risico’s gebaseerde vooruitzichten die ik in het tweede bullet beschreef: oprichters en leiders van het bedrijf gedijen op deze spannende rit. Als de CEO deze schommelingen niet ervaart, is er zelfs iets mis. Ze moeten niet genoeg risico nemen!

VC’s ervaren natuurlijk ook een deel van deze dynamiek, maar lang niet zo intens als CEO’s in de frontlinie die hun hele wezen hebben geïnvesteerd in het succes van het bedrijf.

CEO’s moeten meer in het onkruid kruipen dan VC’s

Verkoopcommissie structuren. Werving en behoud. De beste manier om vergaderingen van het leiderschapsteam te houden. Dit zijn slechts enkele van de dagelijkse dingen op het bord van de CEO die anders zijn dan wat doorgaans de tijd van een VC in beslag neemt. Terwijl een VC zich zorgen maakt over hoe een portfoliobedrijf wordt bestuurd vanuit een gezichtspunt van 50.000 voet, is de CEO ter plaatse om het allemaal te laten gebeuren.

Ik wist bijvoorbeeld al vroeg dat ik een ethos wilde koesteren voor ons bedrijfsleiderschap: dat elk gezichtspunt waarde heeft. Het is zo gemakkelijk in elke organisatie om de vooroordelen van de CEO over elk onderwerp te kleuren om de discussie te kleuren.

Die “mijn manier of de snelweg”-houding remt echter creatief en gedurfd denken. Dus ik was vanaf het begin voorzichtig om de vergaderingen zo te laten verlopen dat iedereen wordt aangemoedigd om hun mening te geven over elke aangelegenheid die voorhanden is. Ik probeer nooit een beslissing te nemen zonder authentiek rekening te houden met de perspectieven van anderen.

Zoals deze vier punten laten zien, is de overstap van VC naar CEO niet zo eenvoudig als het lijkt. Maar de mijne is een prachtige reis geweest en ik hoop dat deze observaties zowel VC’s als CEO’s helpen beter te begrijpen wat elkaar drijft.


Bipul Sinha is de CEO en medeoprichter van zero trust data security company Rubrik. Daarvoor was hij apartner bij Lightspeed Venture Partners, waar hij zich richtte op software, mobiel en internet, en bij Blumberg Capital, waar hij de oprichtende investeerder en bestuurslid was van Nutanix en Hootsuite.

Leave a Reply

Your email address will not be published.